Cada vez más, las grandes corporaciones hablan de la importancia del equilibrio trabajo y familia para el desempeño de sus profesionales. No sorprende, debido a los beneficios que conllevan las herramientas de conciliación laboral y familiar en el propio empleado (como la flexibilidad laboral), en las propias organizaciones, y en la sociedad, tal y como hemos examinado en anteriores artículos.
Para el empleado, gozar de un auténtico equilibrio trabajo y familia está ligado a una mejor salud, a mayor satisfacción, así como a un mayor compromiso y productividad en la organización donde trabaja.
Para las organizaciones, disponer de trabajadores que disfrutan de una conciliación laboral y familiar real tiene un impacto directo en la productividad y en el valor aportado al cliente, así como una menor intención de dejar la empresa y un menor nivel de estrés y ansiedad entre los empleados.
Pero además, el equilibrio trabajo familia tiene vital importancia en la sociedad, no como una simple herramienta de coordinación entre las responsabilidades laborales y familiares, sino como un punto cardinal que permite a las sociedades organizarse de una manera más justa y humana, con implicaciones en la calidad de la infancia, la equidad de género y la sostenibilidad del planeta.
Con todo ello, y reforzado recientemente por la crisis sanitaria provocada por el COVID-19, no es de extrañar que las empresas, sobre todo las grandes corporaciones, hagan esfuerzos para ofrecer políticas de flexibilidad a sus empleados, y que, a la vez, los empleados busquen empresas que ofrezcan programas de flexibilidad.
En un interesante estudio, usando una metodología bastante innovadora se revisaron las secciones de las páginas webs de 96 empresas (Fortune 500) que estaban entre las 100 mejores empresas para trabajar, para comprender cómo articulaban la necesidad de conciliación laboral y familiar entre los empleados de sus organizaciones.
El artículo, que ofrece distintas narrativas por parte de las organizaciones, concluye que disponer de programas y políticas de flexibilidad laboral no significa necesariamente que su cultura favorezca su uso, conclusión a la que también llegan otros estudios académicos.
Pero ¿por qué si los beneficios son claros, incluso para las organizaciones, sigue habiendo un uso bajo de las políticas de flexibilidad entre los empleados? Es obvio que la situación actual de crisis sanitaria provocada por la COVID-19 es excepcional, ya que los trabajadores se ven forzados a usar tales políticas, pero es interesante seguir profundizando sobre las implicaciones del uso de políticas de flexibilidad laboral una vez se vuelva a una cierta cotidianidad.
En este sentido, es clave destacar la importancia de la percepción de los managers o, en otras palabras, las atribuciones que hacen los managers del uso de tales políticas por parte de sus empleados cuando estas no son impuestas (como sucede en la situación actual) sino que son requeridas por sus equipos.
Las evidencias empíricas recientes que miden si la acogida de esas políticas de flexibilidad laboral tiene un impacto positivo o negativo en las trayectorias profesionales de los usuarios, son contradictorias. En algunos estudios se ha encontrado que el uso de políticas de flexibilidad está ligado a resultados positivos (career premiums) como promociones o aumento de sueldo, mientras que en otros casos se ha llegado a la conclusión contraria: el uso de políticas de flexibilidad laboral está ligado a resultados negativos (career penalities), a menos probabilidades de ser promocionado y de gozar de un aumento de salario (Glass, 2004).
Un importante estudio publicado en una de las más prestigiosas revistas de Management quiso salir de dudas, y comprender qué elementos eran causantes de estos efectos contradictorios en el uso de políticas de flexibilidad. Para ello, decidieron poner la lupa en los managers y en su percepción de los empleados que hacen uso de tales políticas. A estas percepciones, el equipo de Lisa Leslie, les llamó atribuciones.
Según este estudio, hay dos grandes narrativas en el uso de políticas de flexibilidad, la primera es la del “trabajador feliz”. Esta asume que un trabajador con un mayor equilibrio y con la posibilidad de gestionar mejor sus responsabilidades familiares y laborales será más feliz, más sano, y por lo tanto, más productivo.
La segunda narrativa es la del “trabajador poco comprometido”. Asume que los empleados que usan las políticas de flexibilidad laboral tenderán a implicarse menos en las organizaciones ya que el tiempo, la atención y la energía son limitados, y dedicar los recursos a un dominio conlleva dejar de dedicarlos a otro.
Por lo tanto, mientras la primera narrativa asume que el trabajador será más productivo, la segunda narrativa sospecha precisamente lo contrario.
Leslie y su equipo, decidieron entender cómo los managers percibían a los empleados que solicitaban usar una de las políticas de flexibilidad (por ejemplo, horario flexible o teletrabajo). Los investigadores distinguieron dos tipos de atribuciones realizadas por los managers:
1) atribución de productividad, donde el manager percibe que el empleado solicita usar una política de flexibilidad para contribuir aún más a la organización (por ejemplo, realizar llamadas internacionales fuera de horario laboral, o bien realizar un MBA)
2) atribución de vida personal, en las que el manager asume que el empleado contribuirá menos a la organización, ya que usa una política para cuidar a sus hijos. Por consiguiente, esto puede tener efectos contradictorios en el empleado, según el sentido o atribución que le otorgue el manager.
Se basaron en dos estudios. En el primero, pasaron un cuestionario a 366 managers y sus correspondientes 482 empleados. La primera pregunta era sobre el uso de políticas flexibilidad. A los empleados se les preguntaba si se habían acogido a alguna política de flexibilidad, y a los managers si sus empleados habían usado alguna de ellas. A los managers, en paralelo se les animó a que indicarán, según su percepción, si el uso de las políticas de los empleados se basaba en atribuciones por productividad, o por vida personal. A su vez, se les pedía que valoraran el nivel de compromiso de cada empleado y si se recomendaría un ascenso para cada uno de ellos o no.
Los resultados fueron los siguientes. Los managers reconocían mayor compromiso por parte de los empleados que se acogían a políticas de flexibilidad cuando estas eran explicadas por razones de productividad que los empleados que no lo hacían. A su vez, los managers percibían como menos comprometidos a los empleados que usaban políticas de flexibilidad cuando estas eran explicadas por razones de cuidado que los empleados que desestimaban tales políticas.
Por lo tanto, un mismo hecho, usar las políticas de flexibilidad de la organización, tenía dos resultados opuestos: retomando la noción de trabajador ideal, mientras el uso de políticas por razones de productividad refuerza la noción de trabajador ideal, el uso de las mismas políticas de flexibilidad por razones de cuidado, la viola. Por lo tanto, lo importante no es el uso o no uso de las políticas, sino si las razones por las que ese uso potencia o deteriora la imagen que el manager tiene del profesional de su equipo.
Hicieron un segundo estudio es aún más clarificador. El experimento consistía en ofrecer información de un candidato a 156 participantes, y estos tenían que valorar, como si fueran sus managers, si recomendaban o no un ascenso y el grado de compromiso de la persona en cuestión. Esta persona ficticia, de nombre Sarah o Matthew, tenía siempre las mismas características: unos 30 años, MBA, 10 años de experiencia y una evaluación de rendimiento de 4.4 sobre 5.
Pero había un matiz. En algunos casos al final de toda la información a unos participantes se les informaba que Sarah o Matthew usaban las políticas de flexibilidad de la organización para mejorar la productividad de la empresa, y en otros se informaba al final del portfolio, que usaban las políticas de flexibilidad para acomodar las necesidades de sus hijos. Debemos recordar que la productividad en ambos casos era la misma, lo único que varía es la razón por la que el candidato usaba las políticas.
Los resultados fueron de nuevo reveladores. Los participantes que valoraban al candidato cuando este usaba la flexibilidad por productividad (aun siendo igual de productivo) lo percibían como más comprometido, y a su vez, con más posibilidades de ascenso. Por otro parte, cuando se indicaba que el candidato con las mismas características usaba las políticas para cuidar, lo valoraban como menos comprometido, y con menos números de obtener un ascenso.
Por lo tanto, ambos estudios nos invitan a pensar en la importancia no tanto del uso de las políticas per se, sino en las razones por las que se asume que se usan. Los estudios de Leslie confirman que cuando el empleado usa las políticas para “cuidar” tiene aún un impacto negativo en las trayectorias profesionales, aun y no teniendo un impacto en la productividad real.
Es por esto que son al menos necesarios tres grandes pasos:
1) seguir dibujando, repensando al nuevo trabajador ideal, un trabajador no unidimensional sino poliédrico que desarrolla habilidades útiles en cada dominio
2) trabajar con los managers para comprender la importancia de sus percepciones y atribuciones en el futuro de las trayectorias profesionales de su equipo
3) repensar el cuidado, no como algo que va en contra de la productividad de las organizaciones, sino como aquello que es realmente parte intrínseca del trabajo y de la vida.
Fuentes:
Kirby, E., & Krone, K. (2002). “The policy exists but you can’t really use it”: Communication and the structuration of work-family policies. Journal of Applied Communication Research, 30(1), 50–77. https://doi.org/10.1080/00909880216577
Weeden, K. A. (2005). Is there a flexiglass ceiling? Flexible work arrangements and wages in the United States. Social Science Research, 34(2), 454–482. https://doi.org/10.1016/j.ssresearch.2004.04.006
Glass, J. L. (2004). Blessing or curse? Work-family policies and mother’s wage growth over time. Work and Occupations, 31(3), 367–394.
Leslie, L. M., Park, T., & Mehng, S. A. (2012). Flexible work practices: A source of career premiums or penalties? Academy of Management Journal, 56(6), 1407–1429.