La palabra cultura se usa con frecuencia en nuestro día a día, también en el mundo corporativo. Sin embargo, el concepto es tan amplio que su definición termina siendo difusa. Lo engloba casi todo. Giner, en su glosario Ideas cabales, presenta cultura como una noción de extrema vaguedad y vasta popularidad, formada por símbolos, creencias, conceptos, lenguajes, ideas valores y actitudes.
El concepto cultura es definido por la RAE como un conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artístico, científico, industrial, en una época, o grupo social. Por lo tanto, podemos hablar tanto de la cultura de un territorio, de una cultura familiar, o de la cultura en una organización específica, conocida como cultura organizacional. Se trata de la personalidad de la empresa. Y los empleados la intuyen y la sienten, aunque no siempre sea fácil describirla en palabras.
La cultura siempre trabaja en una doble dirección: moldea a sus miembros, y sus miembros la moldean a ella. Los miembros son conscientes de cuáles son los comportamientos, las actitudes, el lenguaje, el vestir, los valores que reinan en la organización, y en cierta manera, la mayoría de ellos tratan de ajustarse a la cultura imperante.
A su vez, estos miembros con sus comportamientos, actitudes, lenguajes, forma de vestir y valores propios moldean también a la cultura imperante. Por lo tanto, y aunque es cierto que ninguna cultura cambia de la noche a la mañana, nunca es rígida. La cultura es fluctuante, está abierta a cambios. Es por esto que la cultura de un territorio, la cultura familiar, y la cultura de una organización específica cambian con el tiempo.
Para seguir reflexionando sobre el papel de las personas en las organizaciones es relevante entender la cultura trabajo-familia (work-family culture). Como todas las subculturas, esta define a la cultura organizacional, y a la vez es definida por ella.
En este caso, la cultura trabajo-familia fue definida, ya en los años 90, como aquellos supuestos, creencias y valores compartidos con respecto a la medida en que una organización apoya y valora la integración de la vida laboral y familiar de sus empleados[1].
Los mismos autores que acuñaron el término, lejos de dejarlo de nuevo en un concepto vago e inalcanzable, describen con detalle tres componentes que forman la cultura trabajo-familia. Analizar estos tres componentes puede ayudar a las empresas a conocer en profundidad su cultura organizacional y sus subculturas. Se trata de los siguientes.
La legislación establece un límite de horas para los contratos a tiempo completo. Pero, pese a lo que dice la norma, los empleados de ciertas empresas son conscientes de cuál es el horario esperado. Lo saben bien los jóvenes prometedores que trabajan en auditorias, consultoras o bancos de inversión. También lo conoce el empleado en una pequeña empresa, y el director de finanzas en una empresa mediana.
Nadie les exige directamente que estén horas de más pero emulan el comportamiento de sus compañeros e incorporan ese rasgo de la cultura organizacional a su rutina laboral. Esta idea está relacionada con la necesidad de repensar el concepto de trabajador ideal que tratamos en un artículo anterior.
Una posible pregunta que deberían hacerse en la empresa para autoanalizarse sería: ¿se espera que los empleados trabajen más de 50 horas a la semana, ya sea en la oficina o en casa? La respuesta que obtengan debería darles el primer impulso para transformar su cultura y adecuarla más al equilibrio trabajo-familia.
La segunda dimensión de la cultura trabajo y familia es la percepción que tienen los empleados sobre las consecuencias que va a tener el uso de las políticas de flexibilidad en sus trayectorias profesionales y en la de sus compañeros, así como el rechazo de promociones por motivos familiares.
En este caso la pregunta a contestar sería: ¿tienen menos probabilidades de ser promocionados que los que no las usan?
El rol de los compañeros tiene un papel clave, así como el de los directivos. Sus reacciones, inconscientemente influidas por la cultura organizacional, en relación a la flexibilidad determinan en cierto modo el comportamiento de otros compañeros en su uso de políticas de flexibilidad. Thompson y su equipo animan a preguntar: ¿sus compañeros se sienten molestos cuando un colega toma largas excedencias por cuidar de un recién nacido o de una familiar?
Las organizaciones son herederas de su propia cultura. Como hemos visto, esta cultura puede variar con el tiempo. Y lo más interesante, los directivos tienen la oportunidad con herramientas precisas y cuestionarios sofisticados de diseccionar su cultura, y comprender qué implicaciones positivas y negativas existen.
[1] Thompson, C. A., Beauvais, L. L., & Lyness, K. S. (1999). When work–family benefits are not enough: The influence of work–family culture on benefit utilization, organizational attachment, and work–family conflict. Journal of Vocational behavior, 54(3), 392-415.