“La interdependencia es un valor superior a la independencia”. Así de simple resumía Stephen R. Covey el potencial del trabajo en equipo en su influyente ‘Los siete hábitos de la gente altamente efectiva’ (Planeta, 2015). Un best-seller con 15 millones de ejemplares vendidos e incluido en el selecto grupo de los libros de gestión empresarial más relevantes de todos los tiempos. La creación de equipos diversos se ha demostrado como una estrategia fundamental para garantizar la adaptabilidad y la eficacia de un proyecto. Y su máximo potencial se consigue cuanto más variados son los perfiles involucrados. Haciendo buena la paradoja matemática del 1+1=3 al incorporar a la receta del éxito ingredientes ajenos al individualismo como pueden ser ‘la perspectiva’ y la ‘ley del vínculo’, entre otros.
Ahora bien, la creación de equipos de trabajo no consiste en sumar perfiles porque sí. Sino en combinar personalidades diversas y compatibles. La empresa líder mundial en reclutamiento y selección Robert Half sostiene que “un grupo compuesto en su totalidad por superestrellas de Tipo A puede verse envuelto en luchas de poder, mientras que otro de introvertidos puede tener dificultades para elegir a alguien que lidere el camino”.
Por el contrario, los equipos diversos incluirían uno o dos líderes que pueden organizar y dirigir las actividades del resto. Otros miembros representarían una variedad de personalidades: extrovertidos e introvertidos, planificadores deliberados y emprendedores espontáneos, buscadores de hechos lógicos y pensadores perspicaces que pueden conectar los puntos y sintetizar información.
La clave, y perdonen el anglicismo, es ‘sinergizar’. Porque la personalidad de cada profesional cuenta, y la combinación correcta de éstas puede hacer que los esfuerzos del equipo sean mucho más exitosos. Se sobreentiende que, cuando se requiere el enfoque de equipo, se acepta que ninguno de los individuos posee la amplitud de habilidades y/o experiencia necesarias para completar la tarea. De ahí que los managers deban estructurar con antelación las bases del grupo para hacerlo más funcional y armonioso:
A partir de ahí, la propia dinámica del trabajo en equipo derivará en que sus miembros compartan valiosos conocimientos y mejores prácticas. Una suerte de capacitación cruzada –‘cross training’– de alto nivel mediante la cual los profesionales aprendan y entiendan las diferentes funciones de cada uno de los departamentos y sin necesidad de realizar una rotación de puestos. En el mejor de los casos, la plantilla incorporará el principio de que el todo es mayor que la suma de sus partes. Y ese es el mayor resultado de los equipos diversos.
Multinacionales como Apple, Starbuck’s y Google han sacado importantes réditos de sus estrategias de equipos de trabajo diversos. Google, de hecho, elaboró un trabajo previo con su programa Aristóteles cuyas principales conclusiones para conformar un equipo de alto rendimiento exitoso pasa por la interacción entre los miembros del equipo y no la simple elección de los individuos.
La aerolínea norteamericana Southwest optó por estructurar sus equipos de trabajo de manera horizontal. De forma que, en caso de registrarse contratiempos o fallos con el cliente, la compañía hace responsable a todo el equipo y no a un miembro en particular. Una penalización para cuya prevención los profesionales modificaron su manera de relacionarse con el resto del equipo, ‘sinergizando’ tareas y compartiendo metas, conocimientos y respeto mutuo.
La progresiva aplicación de estas políticas ha derivado en la conocida como diversidad bidimensional, o diversidad 2-D, que se divide en:
Se trata de un modelo que ha demostrado sobradamente sus beneficios dentro del mundo de la innovación. La prestigiosa ingeniera de software Tessa Ann Taylor, defiende que “los equipos diversos crean diálogos y desafían el status quo” para, en última instancia, dar como resultado “un producto más reflexivo y sólido”.
Después de liderar durante un lustro el equipo de Ingeniería del New York Times, Taylor decidió “cambiar de enfoque y pasar de pelearse con códigos a administrar equipos”, poniendo en práctica lo aprendido durante su trayectoria profesional en la que rápidamente reparó en el potencial que ofrece la creación de equipos 2-D multiculturales y heterogéneos. “Una diversidad que iguala por encima y fomenta la cultura de equipo por abajo. Valorando la colaboración por encima de tener la razón, y reforzando el compromiso de hacer avanzar a todo el equipo en lugar de priorizar una victoria personal”, razona Taylor.
La universidad de Harvard ha profundizado en el impacto de la diversificación de las empresas detallándolo por ámbitos. Así concluye que “esforzarse por aumentar la diversidad multicultural en el lugar de trabajo no es un eslogan vacío, es una buena decisión empresarial”. Para ello recaba diversos estudios como el de la consultora McKinsey de 2015 que, tras analizar 366 compañías encontró que aquellas con mayor de diversidad étnica y racial en la gestión tenían un 35% más de probabilidades de tener rendimientos financieros por encima de la media de la industria.
Un patrón que se repite en aquellas que presentan mayor diversidad de género al tener un 15% más de probabilidades tener rendimientos superiores a la media de la industria. Este resultado, además, ha sido refrendado por el análisis global de 2.400 empresas realizado por Credit Suisse, y que concluye que las organizaciones con al menos una miembro de la junta directiva obtuvieron “una mayor rentabilidad sobre el capital y un mayor crecimiento de los ingresos netos que aquellas que no tenían ninguna mujer en ella”.
Fuentes: Research Gate , Harvard Business review ,Robert Half ,New York Times